En el caso del deporte como industria es algo más bizarro. El consumo de entretenimiento -como el del coche nuevo, o las vacaciones de Semana Santa- suele considerarse como un gasto no esencial en la economía familiar; aunque en el tema de seguir y apoyar los colores de tu equipo, parece que se detiene todo tipo de razonamiento.
Sin entrar en matices -importantísimos- de calidad del producto/servicio relacionado al deporte, el individuo a la hora de elegir entre el cine en pareja, o la eliminatoria de Champions del Barça frente al Bayern, tiene clara su elección y su asignación presupuestaria. Y no es que sea un gustazo ver al Barça jugar -que lo es!-, sino que para el seguidor del Tenis que quiere ver a Nadal en Barcelona, el Conde de Godó también es innegociable.
Entonces, la cuestión no está en la Demanda, sino en la estructura en general. Y, ¿por qué me refiero a esto? Porque parece no creíble que las estructuras financieras del deporte profesional pasen por un momento de tan delicada situación. Y no es cosa de ahora, ya se veía venir (ver foto)
El caso del fútbol en España, es el más llamativo, pero no es el único. Cada deporte, en cada mercado -hay quienes más, y otros menos- han decidido acometer ajustes que permitan primero la sostenibilidad en el corto plazo, y la viabilidad a largo.
En la NBA y la NHL, por ejemplo, se plantea un reestructuración masiva de los precios de las entradas -abriendo así la necesidad de otras vías de ingreso- como se comenta en este artículo de Sports Business Journal (http://www.sportsbusinessjournal.com/article/61683).
Y es que los norteamericanos, que de gestión deportiva saben un rato, tienen claro que el deporte envuelve sentimientos, pero necesita de estabilidad económica. Y su estructura empresarial es bastante equilibrada respecto de las fuentes de ingresos: entradas a pabellones y arenas magníficas, centralización -y consiguiente optimización- de los contratos de medios (TV, Radio e Internet) a nivel nacional e internacional con libertad en la contratación local, marketing y merchandising de alta calidad, etc. Además de un producto/servicio de alta calidad percibida*. (*Nota: lo de la percepción de calidad viene porque es un hecho que hay equipos potentes y otros más justitos, pero el gran logro es establecer que en la cancha o campo de juego se mantenga -cuando sea posible- la incertidumbre del resultado, ya que el producto en si es la liga, y de eso también depende el éxito -económico y deportivo- individual de los equipos).
Lo que si está claro es que mientras los directivos de las entidades deportivas -que muchos provienen de sectores ajenos al entretenimiento- se apoyen en inflar las entradas y endeudarse para solventar problemas de corto plazo (http://es.eurosport.yahoo.com/02042009/47/liga-plantilla-valencia-podra-cobrar.html) el problema estructural se perpetuará, y probablemente solo se vuelva a hablar con la próxima crisis financiera -porque son cíclicas, y cada cierto tiempo toca una.
Hace falta un análisis serio, y sin dejar de pensar en los beneficios -aunque ahora sean un poquito menos- plantearse un esquema sostenible para TODOS los involucrados en la propiedad deportiva* (*Nota: con propiedad/es me refiero a las competiciones en si mismas y sus seguidores, no a los clubes o equipos). El balance competitivo y el equilibro económico que lo promueva deben nacer desde la propiedad, y no a base de la necesidad de los pequeños ni de las ansias de los grandes (http://www.sportbusiness.com/news/169131/recession-%E2%80%9Chelping%E2%80%9D-formula-one-entry-teams).
Al final han de sobrevivir los mejor preparados, y los más capaces de innovar.
Rayde Luis Baez
Economista, Master en Banca & Finanzas y Master en Gestión Deportiva
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